第15回 JBCC2024 開催報告

まず皆さん本当にお疲れ様でした。毎年言っていますが、この本選まで出場している人は、レベルはほぼ大差ないと思ってください。 それで今年のケースですが、経営問題としてのシチュエーションが難しいです。株主という新しいステークホルダーが登場して、非常にインフルエンスな力を持つ構図ですから、リアルに最近多くの会社が直面している問題です。ですから皆さんが苦労して考えたことは、多くの上場企業のボードメンバーなりCEO・CXOが本当に苦労している問題です。このようにCXOが難しい問題に対峙しているので、皆さんが多少質疑で突っ込まれても別に気にすることはないです。 （一般的な）企業の再生状況で言うと、銀行がこの株主役を果たします。こういった時に気をつけることは、やっぱり経営というのはいろんなステークホルダーがいるので、目の前であれやれこれやれと言われますが、それだけに反応すればいい訳ではないです。状況が深刻であるほど10年20年後にどういう会社になりたいかを考えることが1番大事で、目の前の問題がシビアであるほどそれを考えるべきです。そこから今何をすべきか時間を戻してこなければいけない。基本的に皆さんの基本的ロジックがそうなっていて、すごく嬉しく思いました。 一点弱かったとすると、皆さんの抽象的なパーパスや中期的な事業ポートフォリオの議論がありましたが、その間が大事です。会社のパーパスやどのビジネスモデルでどうマネタイズするかということです。それがはっきりしないと関連性が弱くなり優先順位がつかなくなり、結局儲かる/儲からないで事業を止めるという話に終始することがあります。 最近の例で言うと、日立がそのケースで最初は儲かっている儲かっていないで明らかな赤字事業を落としています。その次はルマーダっていう1つのビジネスモデルを提示して、そのルマーダに乗るか否かで事業の取捨選択をしていました。要するにデジタルシフトをするってことです。今回はこの部分が大事な観点で、質疑でかなり突っ込んだところですが、印刷でBPOの議論をするなら完全にデジタルサービスにしないといけない。そうしないと全く意味がなくBPOにならないです。デジタルの領域で利益を上げると本気で言うのであれば、残念ながらアナログの人はあまり役に立たないので、デジタル人材をもっと強化しなければならない。そこがはっきりしていれば、皆さんの議論も優先順位がついた気がします。 もう1つ言うと長期的な10年後・20年後の議論をする時には過去10年のトレンドが大事で、過去10年続いたということは構造的な理由があります。この点を3チーム目と5チーム目で突っ込みました。印刷の販管固定比率がこの10年で10%から15%に上がっています。あとこの管理本部経費も1.6％から2.0％に上がっています。これは間違いなく構造的です。それから資産回転は1.5から1.2に下がっていることも構造的です。そうすると目指す姿と今の構造的トレンドが大きくずれているとすれば、そこはかなり本気でメスを入れないとトランフォメーションできないです。せっかくケースに10年のトレンド数字が取れるようになっているので、そこはしっかり突っ込んでもらいたかったという思いはありました。この議論をした上での事業ポートフォリオの議論です。そこは皆さんの共通の課題と思います。ただ、先ほど言ったように論理構成はすごく良くできているので、これだけ難しい問題でここまで頑張ったことはとても評価しています。 あと、人に対する優しさというのは難しくて、とりあえず今ここでストレスをかけないとか圧力を回避することが優しさなのか、相手の人生を本気で10年後20年後まで考えた時には違ったりします。この会社はこれからこっちの方向で行きます、と言った時に敢えて無理やりその方向に人を合わせさせるのが正しいのか。世の中いろんなオポチュニティがあるので、むしろそっちで力を発揮してもらったが良いのか、これは結構毎回考えます。例えば印刷の営業の50代の人がフルAIエージェントになっていけるか結構疑問です。だからその時にどうするかというのは、本当にその人の人生に寄り添うとかその家族に寄り添うと思った時にいろんな答えがあるはずです。だからせっかく優しいのだったら、もっと本気で優しくなってください。でないと情が薄いと書いて薄情者になってしまいます。くどいですが優しさは大事です、リストラにしてもトランスフォーメーションにしても、そこで辛い目に会う人の人生に本気で寄り添えないと、大体がトラブルになります。極めて深刻のトラブルになります。多くの人は疲れてしまいます。やるなら1回でやりましょうという話があるように、小出しのリストラ繰り返すとかえって人の心は痛んでいきます。皆さんせっかくそういう思いを持っているならば、本気で寄り添ってもらえると嬉しいな、と思いました。これが全体の講評です。 ここから例によって、チームにニックネームつけますので、順番に発表します。 1つ目の早稲田と一橋混成チーム、僕はまとまりがすごくあって良いチームだなと思いました。ちょっと気になったのが最後キャッシュアロケーションところがアクティビストに思ねりすぎと思いました、この案だと投資の原資が厳しくなります。あとリストラ原資も必要になります。そこは少し残念だったので、チーム名は、「株主様は神様ですか？」です。 2チーム目はグロービス東京校、ここはさっき言った長期の時間から現在へ戻ってくる思考のプロセスすごく好感を持ちました。ただ事業ポートフォリオの議論と財務的なキャッシュの整合性がちょっとこれキツイかなと正直思いました。あと他チームにもガバナンスの議論で共通しますが、委員会会社を設置したらガバナンスが強化されるとは限りません。委員会会社は監督とは分離されるので日常的な経営フリーハンドになります。ということはいざ監督権は最後には人事権になるので、社外の人は相当な緊張感を持って頑張らないと、実は逆にフリーハンドになりますので、そこは気をつけてください。あと人選をかなり考えたのは良いなと思いました。確か会長の首を切ったのですが、会長を切ったらそれで終わりではないです。だいたい人は偉くなると会社の頭が腐ることがあるのでチーム名は、「小澤さん頭になっても腐らないでね」です。 3チーム目はグロービス大阪の優勝チーム、販管費に着目したのはこのチームだけなので、良かったなと思って講評で言う予定のことを質疑で突っ込みました。多分この会社は販管費が増えてく構造で、いろんな理由があります。1つは、まだかなり年功序列の賃金体系なので時間がたつと自動的に増えます。ここにかなりのメス入れないと一旦減るけどまた戻ります。よってビジネスプロセスとか会社のかなり根本的な人事体系含めてトランスフォーメーションしないと、実はこの問題は克服できないと思いました。だから意外とオーバーヘッドって大変です。と言うことでチーム名は、「販管費を舐めるな」です。 4チーム目は早稲田チームで、ここもバランスの良いチームでした。ここはコアコンピタンスを技術軸と顧客軸で切っているので本質的で良い切り方をしているなと思いました。また、長期から短期の思考のプロセスもよくできていました。その一方で、事業ポートフォリオが少々全面展開になっていて、そうなるとやっぱりお金がついてくるか気になります。会社は事業と組織と財務が総互整合しないと回らないです。このチームはキーワードが想像たったのでチーム名は、「想像が妄想にならないようにね」です。 最後の5チーム目はグロービス混合チーム、多分このチームが1番人の問題で審査員から突っ込まれました。撤退について1点だけ補足すると、工場は絶対に土壌汚染があります。僕らもいっぱい工場閉めてきましたが、最近閉める時には調査が必須ですが必ず汚染があって、下手するとキャッシュアウトします。工場閉めるために土壌を全面改良しなきゃダメとなるので何百億ってかかって大変です。だからある意味ここでも資金循環のリアリズムは大事で、あともう1つは人間をシフトすること。人の異動は難儀で、今は並行してビジネストランスフォーメーションが起きているのでますますハードル高いです。要はこういう時の日本のトランスフォーメーションって、ずっと野球やっていた人にサッカーやってください、とやってしまい頓挫するケースが多いです。実際アナログ型のハードウェアからソフトウェアにいった会社でソニーとかありますが、現実はかなり人が入れ替わっています。そういう意味であのモデルで進めると野球の名選手に明日からサッカーの名選手になれ、ということがあるのでチーム名は、「大谷翔平、ドジャースの次はレアルマドリードだ」です。 と言うことで、あと1ヶ月でまた次のシーズン始まります。まずはこの1年間頑張ってくれた事務局の皆さん、本当にありがとうございました、お疲れ様でした。それから是非ぜひ今度次のシーズンに向けて実行委員会、特にケース作る役割に是非ともボランティアで参加してください。実は純粋に一番ビジネスの勉強になるのがケース作成です。これははっきりしていて、毎年いろんなバリエーション考えてケース作り込んでいます。だからちゃんと長期のPLとか入っているし、いろんな形で料理して講評で突っ込まれる。今回もある意味で我々審査員がアクティビストとして質疑で突っ込んでいますが、資本市場に精通した人、経営の裏側を分かっている人ばかりなので、ここまで強力なアクティビストは今のところいないです。だけどこういう様子を見るのがすごく勉強になるはずなので是非とも手を挙げて、またこのJBCCに参加してください。 本当に皆さんありがとうございました、お疲れ様でした。