皆さん、本当にお疲れ様でした。いよいよ最後のところです。 

まず毎回言っているんですけど、セミファイナルまで来た20チーム。たぶんビジネス上のリアルな戦闘能力とかケーパビリティーはほぼ一緒です。そう思ってください。ほとんど似たり寄ったりです。実際に現場に行ったらね。だから賞を取った人は油断しないように。それから今日決勝残れなかったところも含めて別に落胆する必要は全くありません。もうほぼ誤差みたいなものです。ですので、ここに来れただけで、本当に大変なことだと思っています。すごいチーム数いるし、学校数いるし、今回テーマ本当に難しいので。 

要するに、純粋なプライベートビジネスの議論じゃないので、普通考えなきゃいけない要素が何倍も多くて、それが立体的に複雑に絡み合っているので、多分皆さん相当苦労したでしょう。きっとね。そこは容易に想像がつきます。自分たちでやっているもので、余計にそう思うんですけど。 

 

何点か、全体的なことと個別のことを言います。 

これは何人かの審査員の方がおっしゃっていましたけど、ローカル経済のリアルエコノミクスというのはですね、実は大変普段、皆さんがビジネススクールで勉強しているような、例えば自動車産業とか電気産業とは違うんですよ。また、過去30年間、日本がずっとデフレ経済の中でずっと回ってきたようなものとも全然違っていて。これは明確に地方は人口減少、これから日本全体人口減少です。 

そうすると20世紀の成長モデルだと、これは市場を縮小するって考えるんです。 

そうすると当然、供給過剰になるってみんな思うんですよ。みんな思うんです。これ絶対にならないです。 

理由は簡単で、日本の人口減少要因は少子高齢化なんです。少子高齢化ということは、生産労働人口が永続的に相対的に需要量が減っていくということなんです。 

全体の減り方よりも生産労働人口が先に減っていっちゃうから、これは現状日本1.2かな特殊出生率が。これが2を超えない限りこの状況は変わりません。皆さん聞いている中で、これが2を超えるって感じ持ってる人いないでしょ、誰も。 

ですから、この国は恒常的に恒久的に労働力が足りない国になるんです。これが先行的に地方で起きてるんですよ。だから、東京の人がぼんやりと地方へ行くと人「いないよね。お客さんいないよね。経済縮小だよね。きっと人余ってる」って考えちゃうんだけど、地方の方が人は足りないんです。 

それはさっき、伊藤さんがおっしゃったように、20年後に東京でも必ず起きるんです。 

これは製造業と根本的に違うのは、製造業は人がいなくなっても海外から物が入ってくるんです。貿易財なので。だけど、観光業であるとか今回出てるような旅客運送業とかホテル業、それから農林水産業もそうですね。これね、リアルヒューマンビジネスなので、これはどうしようもないんです。 

要するに、我々が例えば東北地方、福島県でバス会社をやっているときに、ベトナムのバス会社とは絶対に競合しないんです。彼らがどんなに安い賃金でどんなに効率的な運用しても競合関係にはないんです。 

その地域における労働供給にすべて規定されるんですね。 

繰り返しますが、生産労働人口の方が先に減っていくんです。それが少子高齢化だから。 

全体需要は圧倒的に遅行的に減ってくるんだけど、相対的に日本はどんどん高齢化社会になるので、このギャップは埋まらないんです。恒久的に。おまけにインバウンドが来るんです。 

大大労働供給制約の社会になっているんです。 

これが先に地方で起きているので、地方でリアルにいわゆる田舎の地方、松山もそうなんだけど、僕らの東北地方もそうなんだけど、あるいは南紀白浜もそうなんだけど、その実感ってよくわかるんですよ。 

だから今、タクシーの問題出てますよね。なんでタクシー来ないかって言ったら人いないんですよ。運転する人いないんですよ。本当に。 

だからあれを本気で解決してもらうって言ったら、無人タクシーしかないよね。そういう状況なんです。 

ですので、そういう意味で言うと、このエコノミクス全然違うんです。 

だから、今昔だったら考えられないようなビジネスモデル、例えば週休3日4日にしてほとんど開けない旅館が儲かるんです。考えられないでしょ。昔は旅館と言えば、稼働率商売で、設備稼働率の戦いだから、とにかくいなかったら安い値段でお客さん入れちゃえっていうのは常識的だったんです。 

いま、いや絶対やっちゃダメなんです。絶対儲からなくなるんですよ。 

だからむしろ休んじゃって、金土日だけやったほうが儲かるんです。 

今、コペルニクス的にエコノミクスが転換してるんです。 

これは、この後、必ず東京でも京都でも来ます。これに逆らうと、かえって儲からなくなります。これで無理やり、例えば火水木で無理やり旅館を開けて安い団体客を採るでしょ。 

もう全然赤字です、こんなことやったら絶対儲からない。だいたい、そもそも仲居さん集まりません。 

宴会で必要な仲居さんが。そういう風に変わっちゃってる。これはもう本当にコペルニクス的大転換が起きてる。 

さっきちょっと途中できついことを言ったんだけど、多くのローカル企業の経営者は実はまだこのことに気が付いていない。だから例えば我々が東北地方でバス会社を経営してます。この時の経営的なポイントは、一つ。付加価値労働生産性です。 

付加価値労働生産性を上げて、労働分配率、これに労働分配率×賃金です。で、これを上げて高い賃金払う。ピリオド。これだけでどんどん成長していきます。 

理由は簡単です。 

運転手確保してる奴が勝ちなんですよ。運転手の数が地方でほぼシェアを決めます。タクシーも一緒。もうこの勝負です。 

ここで、経営が苦しいからといって、頑張って賃金安い労働者で運転手なんてやるの絶対ダメです。 

かえって赤字が膨らんじゃうんです。 

だから今までの直感とは逆のことをやらなきゃいけないんですよ。 

これが実はずっとテーマの底流にあって、 

正直、皆さん結構この問題に気づいていました。 

だからそこは嬉しかったです。やっぱり実際現場行くとわかるからなのでしょうね。 

逆に言うと、気づいてない奴が多いってことはチャンスなんですよ 

言い方は悪いけれど、周りはわりとバカばっかりだったりするのでチャンスなんです。 

まだ気づいてる人少ないよね。木下さんね。まだ少ないんですよ。 

そのうち、みんな気づいちゃうんで、今のうちです。そう思いました。 

それからもう一点、何名かおっしゃってましたけど公共との関係ね。 

要するにこういう時代になってくると、特にローカルのビジネスはもともとそうなんだけど、 

ある種の公共財を提供している部分があるんですね。 

公共財を提供するときに、東京とかだとまだ純粋なプライベートビジネスで成り立つんです。 

要するに、需要密度が大きいんで、公共サービスに対して。 

ところが地方に行っちゃうと需要密度が薄くなってくるので、当然なことながら、公共とセットになってナショナルミニマムって言うんですけど、専門用語で。ナショナルミニマムを満たしていかなきゃいけないという問題があります。 

この空港も同じ問題があるんですね。空港もある種のライフライン的な性格を持っている。 

例えば震災とか起きちゃうと空港しか生き残らない場合があるので、どうしても維持しなきゃいけないという問題があって、 

これは鉄道かもそうです。多分それで岩井さんも苦労されているんだと思いますけど、地方鉄道で。これは宿命的にそうなるので、当然そうなっちゃうと、公共の担う責任と、民間の担う責任と、上手にリスクとリターンと動機づけを配分してやっていくということが必要で、ここはもうちょっと皆さん確かに図々しくなってもいいのかなって気がします。路線対策の議論というのはやってみると分かるんですけど、すげえ大変です。 

ちょっときつい言い方をすると、最後の最後、本当にこの路線を撤退していいんですか。どうですかということを公共に突きつけるということは絶対やらなきゃダメで、当然公共の側はそこに何人か住んでいる高齢者の方の命に関わるんですよ。バスが撤退すると 

要するに病院に行く足になっているので。 

その代替で何人か提案していたけれども、ああいう巡回型のオンデマンド走らせてみたらどうかというのは、毎回毎回相当ミクロでシビアな交渉をすることになります。 

これはもう最後は公共の判断なんです。 

要するに、そういった公共性の公共財というものを最後の最後に担うのはむしろ地方体の責任なんで。 

それをどうするのかというのは最後はお金の問題になっちゃうんだけど、そこはかなりシビアな議論を私はやるべきですし、やらなきゃいけない時代です。 

これはお互いに本当に胸襟を開いてガチで議論をしないとダメだという時代になっているので、そういうのが皆さんこれからローカルに挑戦するときは、もっと図々しくというか、フェアに図々しくなってください。そう思いました。 

 

ここから先はチームの個別の話をしますけど、まず１チーム目のグロービスのオンラインチームかな。これも何人かおっしゃっていましたけど、マーケティング戦略というか、トータルなパッケージとしてはすごくバランスのいい話をしていると思いました。人件費のところはちょっと突っ込んじゃいましたけど、なぜ突っ込んだかというと、やろうとしていることは良い。正しいんだけども、それはHOWのところで必ずその問題とぶつかるんです。そこは相当深掘りをしていかないと持続性がないので、そこは突っ込みました。 

やっぱり蒸気船のやりとりは良かったですね。僕は岩井さんとつるんでいるのかと思いました。もう嬉々として待っていたなと思って、あれは今回シュールだったと思います。 

今回のQ&Aの中でも本当に良かったです。 

ある種、革命的なことをやろうとしていることはよくわかったので、そこにさっき言ったようないろんなしたたかさというのが尖ってくると、このチーム面白いなと思ったので、チーム名は「革命をしたたかに」ということとしました。 

 

2つ目のチームは立教大学ですね。 

立教大学大活躍でした。セミファイナル、ファイナルと多くのチームが残り、本当に大躍進で非常に私も感心いたしました。 

このチームは“ゆるふわ”とおっしゃっていましたが、内容はsolidで堅実な計画でした。 

実際のプランとしてはかなりsolidで、Down to earthな計画でした。実経営者的に好感を持ったアウトプットでした。 

あえて言えば、この会社の基幹事業は公共交通事業なので、社会的な責任の重さと事業規模あるいは従業員の数もありましたので、そこについての切り込みは、まだ浅い感じはしました。 

かなりこの議論はちゃんと深めておかないと大変なので、そのような印象となりました。 

チーム名は「ゆるキャラのみきゃんちゃんは意外と堅実」ということにしました。 

 

続いて小樽商科大学ですが、地方にいる皆さんなのでローカルリアリティーは一番あったように思います。 

議論の中身としてチームのテーマでもありましが、エリアの成長と空港の成長の問題と、企業体の成長が3つ重なっている必要があります。 

空港の一つのメリットとしては、ほぼ地域独占に近く、地域ドミナントなので、あらゆる意味でDMO的役割を極めてナチュラルに果たせる企業体となります。 

実は意外と地域によっては地方公共交通同士もすごい競争をしています。 

足を引っ張り合っているところもありますし、あるいはバスとタクシーが違うところで足を引っ張り合っているところもあります。コーディネーションは難しいです。 

経済学でいうCoordination failureが起きやすいです。 

それを何とかしようとMaaSを目指しますが、アプリを作っても現実には足を引っ張り合うことが起きます。 

僕らもいっぱい経験しているので、そういった意味で着眼点は素晴らしかったと思います。 

惜しかったのは空港コンセッションのところが、地域の水給の話と、それから個別事業の話とを上手に共通集合を大きくしていくことを本気で取り組むのでしたら、私であれば絶対にマジョリティを取りに行きます。 

15%ということにはこだわらりませんし、不動産会社と組んでだりはしません。東京ではその優位性がないのです。 

組織能力というのは優位性がないです。個別に必要な人は人を採ってくれば良いです。 

要はこの地方の話はプライベートだから、パブリックの世界とプライベートの世界はむしろ混同した方がよいです。 

要するに、コラボレーションしてくることが大事なのです。 

チーム名は「公私混同のススメ」としました。 

 

4番目。 

これは立教大学の野口さんチームですね。 

現実問題としては、農業はなかなか儲かりません。着眼点は良かったと思います。 

よく言われる農業の6次産業化っていう話は僕すごくネガティブです。 

農業でせっかく素晴らしい生鮮フレッシュな材料を持っている地域が加工食品にしてナショナルプロダクトにして大企業と競争するのは間違っていると思っています。付加価値の低いところに行くことはないと思います。 

付加価値の低い大量生産に行く必要ないです。 

今、地方の経済は人が減っており、昔だったら10万人食わせなきゃいけなかったものが、今は2万人食わせばいいわけです。 

だからもう完全に付加価値が重要です。人が減ってますから。 

だからそういう意味で言うと観光の軸であるとか高付加価値の軸で食を追求するっていうのが正しい軸で、着眼点は良かったですが、そこが確かに単価が低かったかなと思っています。惜しいかなと思いました。 

それ以外のところはすごくsolidにいろんな議論をしていて、ポートフォリオ経営なんかはここが一番よくちゃんと議論しているなと思い、好感を持ちました。 

というわけで、この戦略でいくのであれば交通事業はノンコアになっていくんだろうと思いました。 

チーム名は「交通事業を売ってちょうだい」としました。 

それから最後優勝した早稲田チームですね。 

ここは一番、solidなタイトなプレゼンでした。 

確かにこの空気感として、同調圧力的に空港コンセッションをやらないというのは、結構勇気がいることで、ここは相当きっちりとしたロジックにしておかないとダメなんだろうなと思います。 

だからそういった意味ですごく残される事業について、悪く言うと縮小均衡なのですが、相当きっちりとした確実に持続可能なプランだったと思います。 

ですが空港が持っているDMO的なポテンシャルで言うと、実は地域公共交通事業をちゃんと持続可能にするということと、実は空港を軸にしたDMO的なもののパッケージングするとこれとは矛盾しません。 

実はこれ大した投資にならないと思います。 

これはコンセッションの状況によりますが、大きなお金を掛けなくとも、マジョリティが取れるような気がするのでエキサイトメントという観点からすると、むしろマジョリティを取りに行くという前提で空港をやることをセットとしていたら大満点だったかと思います。あれだけsolidなベースの計画あるいは事業戦略があって、その上に乗っかってきたら相当強いと思います。 

チーム名は「ドミナントだよね経営は。」としました。 

ということで色々言いましたが、皆さん今回の仕事で分かったと思いますが、実はローカルっていうのは日本のパイオニアです。 

日本の先端です。 

東京みたいな場所は、あえてグローバル経済圏においては先端にいるんだけども、ローカルの世界においては一番後進地域です。 

色んなところで私も言っていますから皆さんも知っていると思いますが、先進国の経済というのは基本的にローカル経済が中心になっていきます。 

理由は簡単で、先進国っていうのは一人当たりのGDPが4万ドル～5万ドル以上の国です。 

日本は今4万ドルちょっとです。 

こういった国でグローバル産業が大きな雇用を生むってことは不可能です。 

単純にストレートに言うと製造業です。グローバル経済がたくさん雇用を持とうとすると組立型、製造業に依存することになります。 

一人当たりGDPは１万ドルが一番ちょうどいいです。 

だからもう一回日本が世界の工場になろうと思ったら、皆さんの年収を今の4分の1か5分の1にしたら、それはあり得ます。でも実際にそれはあり得ないです。 

今、半導体工場が熊本に出来ていますが、今一番人がいるのは半導体工場を作っている間です。 

出来上がると、半導体の工場には本当に人がいません。 

だから熊本で成り立ちます。 

実はこの国の経済をこれからどうしていくかの鍵を握るのは、このローカル経済圏のローカルビジネスです。 

ですから今日の皆さんの話はニッチに聞こえるけども、実は日本の今のGDPで7割、雇用でいうと8割の議論をしています。 

今後そういう経済に日本はなっていきます。実はヨーロッパなんかはとっくにそうなっています。 

今日の議論というのはむしろ日本のメインストリームの議論なのだと思ってください。 

今日参加した皆さんはそういう意味では、ある種の自信と誇りを持って今後も実際の事業活動に取り組んでいってほしいと思っています。 

それからもう一つですね。 

これは僕ら自分たちでやっているので余計に分かりますが、実は今日みたいにインフラに関連する産業というのは実は非常に共通項を持っています。 

だからアプリケーションは地域条件が違うので地域別に違います。 

ですが、本質的な重要なポイントは非常に横串で共通です。 

残念ながら多くの企業はこのことに気がついていないですし、その結果としてマラソンでいったらだいたい5時間とか6時間で走っている感じです。 

なぜみんながマラソンにハマるかというと、誰でも練習すればマラソンは速くなるからです。 

4時間、3時間、2時間、、2時間は才能がないと無理ですが、みんなが5時間で走っている世界で4時間、3時間になるだけで競争優位性は確保できます。そして、ちゃんと収益も上がります。これが実はローカル経済圏なのです。 

私はパナソニックの取締役をやっていますが、パナソニックのフィールドは完全にグローバル競争なのでマラソンは2時間で走らないと絶対に儲からないのです。そういう意味でいうと、英語でLow-hanging fruitsと言いますが、低いところにぶら下がっている果物がいっぱいあるのです。さっき木下さんが言っていましたが、本当にそうなのです。だからむしろ、そういった領域で頑張る。 

あと、先ほど付加価値労働生産性という言葉を言いました。付加価値労働生産性でいうと、ローカル経済圏のビジネス群、例えば今日のテーマである観光、交通、また不動産や建設、農林水産業もそうですが、先進国の中で一番生産性が高いところと比較すると、日本は全部約半分の生産性なのです。観光業はスイスの半分です。ということは、日本は倍に上げられるはずなんです。日本人の能力はとても高いです。なぜなら、サービス業で大切なのはデリバリー能力です。だから、この産業は繊細さとか、丁寧さとか、勤勉さが一番効くのです。バッとすごい天才的プログラミングの思いつきが必要ないのです。かつ、そういった大事なポイントの最低限をクリアするために必要なことにはかなり共通項があるから、ある意味DX的なものに馴染みます。基本的に勝ちパターンは共通です。勝ちパターンをローカルに合わせてちゃんと変数は変えなきゃいけないですが、アルゴリズムはよく似ています。だから、実は横展開可能です。 

私は、本当に真面目に70%の分のGDPが倍にできると思っているのです。GDPは付加価値の総計なので、付加価値労働生産性が70%のセクターで倍になれば、本当に倍になります。ということは、30%と70%のうち、70が倍になったら140です。140と30で、170になります。今の日本のGDPは、7割増やせるのです。 

だから、もし皆さん機会があったら、私たちも岩井さんとかも大歓迎ですから、こういったローカル産業、ローカルビジネスの世界にむしろどんどん飛び込んでいってもらって、こういった世界で付加価値労働生産性革命に挑んでいただきたいと思います。そして、今回は小樽商科大学が2位でしたけども、JBCC自体、来年以降も地方の大学からもどんどん参加していただいて、地方経済のリアリズムを持ち込んでいただき、地方経済の成長に邁進してもらえるような人材がJBCCからいっぱい輩出することを私としては心から祈っています。 

ちょっとコメントが辛口になったという話がありましたが、特に厳しかったのが岩井さんとかやってる人が厳しかったのかなと思いますが、自分のリアルにとても近かったのでしょうがないんです。みんなとても気持ちが熱いのです。みんな熱い思いを持って審査員やってもらえたと思ってますので、その辺は逆に言うと、僕らを熱くさせるだけのことをみんなが話してくれたからです。レベルが高かったからちょっと厳しかったと思って、ぜひプライドを持っていただければと思います。 

本当に一年間お疲れ様でした。 

それから繰り返しになってしまいますが、グランドチャンピオンは早稲田ですがMore than グランドチャンピオンは毎年実行委員会です。改めて実行委員会の皆さんに拍手をお願いします。皆さんありがとうございました。ご苦労様でした。